Drei Entwicklungsprojekte. Ein begrenztes Budget. Und fünf Vertriebsleiter, die alle ihre Kundenanforderungen für die wichtigsten halten. Wie entscheidest Du?

Willkommen im Alltag des strategischen Produktmanagements!

Wer im Produktmanagement arbeitet, kennt solche Situationen. Die Entwicklung fordert klare Prioritäten, der Vertrieb möchte wichtige Kunden zufriedenstellen und die Geschäftsführung erwartet Innovationen, die möglichst schnell zusätzlichen Umsatz bringen.

Dazu kommen Produktpflege, technische Verbesserungen und neue Geschäftsmodelle. Gerade im Maschinen- und Anlagenbau konkurrieren viele sinnvolle Vorhaben um dieselben begrenzten Entwicklungsressourcen.

Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb selten darin, gute Ideen zu finden. Schwieriger ist die Entscheidung, welche dieser Ideen zuerst umgesetzt werden sollen.

Im Rahmen einer aktuellen Suche nach einem erfahrenen Senior Product Manager für IoT- und Predictive-Maintenance-Lösungen bin ich in den Gesprächen mit Kandidaten mehrfach auf das sogenannte RICE-Modell gestoßen. Interessanterweise vor allem bei Produktmanagern, die aus der digitalen Produktentwicklung kommen.

Das hat mich neugierig gemacht. Denn die Frage, wie man Entwicklungsprojekte sinnvoll priorisiert, beschäftigt schließlich nicht nur Softwareunternehmen, sondern praktisch jeden Produktmanager.

Also habe ich mir die Methode etwas genauer angesehen. Und mich gefragt, wie gut sie sich auf das industrielle Produktmanagement übertragen lässt.

Was steckt hinter RICE?

RICE ist ein Bewertungsmodell zur Priorisierung von Produktideen, Funktionen und Entwicklungsprojekten. Entwickelt wurde es beim Softwareunternehmen Intercom, um unterschiedliche Produktinitiativen systematischer miteinander vergleichen zu können.

Der Ansatz funktioniert besonders gut in Umgebungen, in denen sich Kundennutzen und Entwicklungsaufwand einigermaßen zuverlässig abschätzen lassen. Beispielsweise bei der Weiterentwicklung einer SaaS-Plattform, wenn entschieden werden muss, welche neuen Funktionen für möglichst viele Nutzer entwickelt werden sollen. Oder bei der Optimierung einer digitalen Anwendung, wenn verschiedene Verbesserungen hinsichtlich Nutzeraktivierung, Bedienbarkeit oder Conversion miteinander konkurrieren.

Das Modell berücksichtigt vier Faktoren:

R = Reach (Reichweite): Wie viele Kunden oder Nutzer profitieren innerhalb eines definierten Zeitraums von der Maßnahme?

I = Impact (Wirkung): Wie stark wirkt sich die Maßnahme auf das angestrebte Ziel aus? Beispielsweise auf Kundenzufriedenheit, Umsatz oder Kundenbindung.

C = Confidence (Sicherheit): Wie belastbar sind unsere Annahmen zu Reichweite, Wirkung und Aufwand?

E = Effort (Aufwand): Wie viele Ressourcen werden für die Umsetzung benötigt?

Die Formel lautet:

RICE-Score = (Reach × Impact × Confidence) / Effort

Das Ergebnis ist ein relativer Priorisierungswert. Je höher der Score, desto attraktiver erscheint eine Maßnahme im Vergleich zu anderen Vorhaben.

Die Stärke der Methode liegt für mich vor allem darin, dass sie Entscheidungen nachvollziehbarer macht. Statt ausschließlich über persönliche Einschätzungen und vermeintlich dringende Kundenanforderungen zu diskutieren, müssen die Beteiligten ihre Annahmen offenlegen und begründen.

Das klingt zunächst einmal nach einem vernünftigen Ansatz. Aber funktioniert das auch im Maschinenbau?

Ein Beispiel aus dem industriellen Produktmanagement

Stellen wir uns einen Hersteller industrieller Produktionsanlagen vor. Das Unternehmen verfügt über eine große installierte Maschinenbasis und möchte zukünftig mehr Umsatz mit digitalen Dienstleistungen erzielen.

Dem verantwortlichen Produktmanager liegen drei mögliche Entwicklungsprojekte vor.

Das erste Projekt betrifft die digitale Fernwartung. Durch neue Diagnosemöglichkeiten sollen sich Maschinen aus der Ferne überwachen und technische Probleme frühzeitig erkennen lassen. Damit könnten Serviceeinsätze reduziert, Stillstandszeiten verkürzt und langfristig zusätzliche Serviceumsätze erzielt werden.

Das zweite Projekt beschäftigt sich mit der Verbesserung der Energieeffizienz einer bestehenden Maschinenbaureihe. Die technische Optimierung verspricht einen messbaren wirtschaftlichen Nutzen für zahlreiche Bestandskunden. Der Entwicklungsaufwand ist überschaubar und die notwendigen Technologien sind weitgehend bekannt.

Beim dritten Projekt geht es um eine kundenspezifische Automatisierungsfunktion. Drei strategisch wichtige Großkunden wünschen sich eine zusätzliche Funktion, die ihre Produktionsprozesse verbessern soll. Die Entwicklung wäre relativ aufwendig, könnte aber erhebliche Folgeaufträge ermöglichen.

Alle drei Projekte sind sinnvoll. Aber die Entwicklungsabteilung verfügt nicht über ausreichende Kapazitäten, um alles gleichzeitig umzusetzen.

Welche Maßnahme bekommt Priorität?

Wenden wir das RICE-Modell an, könnte die Energieeffizienzverbesserung besonders gut abschneiden. Sie erreicht viele Kunden, verspricht einen klaren Nutzen und lässt sich mit überschaubarem Aufwand realisieren.

Die kundenspezifische Automatisierungsfunktion könnte dagegen aufgrund ihrer geringen Reichweite deutlich schlechter bewertet werden. Schließlich profitieren zunächst nur drei Kunden davon.

Und die digitale Fernwartung? Sie hat möglicherweise eine große potenzielle Reichweite. Allerdings ist noch unsicher, wie viele Kunden den Service tatsächlich nutzen und dafür bezahlen würden. Diese Unsicherheit reduziert ihren RICE-Score.

Das Ergebnis kann methodisch korrekt sein und trotzdem zu einer strategisch fragwürdigen Priorisierung führen.

Denn möglicherweise ist gerade die digitale Fernwartung das Projekt, das für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens die größte Bedeutung hat.

Wo RICE im Maschinen- und Anlagenbau an Grenzen stößt

RICE wurde in einem Umfeld entwickelt, in dem Produktmanager häufig mit großen Nutzerzahlen, vergleichsweise kurzen Entwicklungszyklen und gut messbaren Nutzungsdaten arbeiten.

Im B2B-Investitionsgüterbereich sieht die Welt häufig etwas anders aus.

Zunächst einmal hat nicht jeder Kunde denselben strategischen Wert. Eine Funktion für drei internationale Schlüsselkunden kann wirtschaftlich bedeutender sein als eine Verbesserung für 200 kleinere Kunden. Die reine Anzahl erreichter Kunden bildet diesen Unterschied nicht automatisch ab.

Natürlich lässt sich dieser Effekt über den Impact-Faktor berücksichtigen. Allerdings müssen sich die Beteiligten dann darüber verständigen, was sie unter Impact verstehen und wie sie diesen bewerten.

Hinzu kommt die zeitliche Dimension. Im Maschinen- und Anlagenbau können zwischen Entwicklungsbeginn und nennenswerten Umsätzen mehrere Jahre liegen. Gerade digitale Services benötigen häufig eine längere Anlaufphase. Zunächst müssen Maschinen angebunden, technische Infrastrukturen geschaffen und Kunden von neuen Dienstleistungen überzeugt werden.

Ein Projekt, das kurzfristig nur wenig Umsatz verspricht, kann langfristig die Grundlage für ein vollkommen neues Geschäftsmodell schaffen.

Nehmen wir noch einmal die digitale Fernwartung. Vielleicht bringt sie in den ersten beiden Jahren kaum zusätzliche Erlöse. Langfristig ermöglicht sie aber wiederkehrende Serviceumsätze, zusätzliche Kundenkontakte und eine stärkere Differenzierung vom Wettbewerb.

Wie bewertet man dieses Potenzial angemessen?

Ein weiterer Punkt ist die Unsicherheit. Bei einer bekannten technischen Verbesserung lassen sich Aufwand und Kundennutzen häufig relativ gut abschätzen. Bei einem neuen digitalen Service fehlen dagegen möglicherweise belastbare Marktdaten.

RICE berücksichtigt diese Unsicherheit über den Confidence-Faktor. Das ist grundsätzlich sinnvoll, denn schließlich sollte eine Entscheidung auf möglichst belastbaren Informationen beruhen.

Allerdings kann dadurch gerade eine strategisch wichtige Innovation schlechter abschneiden als eine gut kalkulierbare Produktverbesserung.

Und genau hier sehe ich die Gefahr: Wer im industriellen Produktmanagement ausschließlich auf den RICE-Score schaut, könnte die strategisch wichtigen Projekte zugunsten kurzfristig attraktiver Verbesserungen zurückstellen.

Das ist kein grundsätzlicher Fehler der Methode. Es zeigt vielmehr, wie wichtig es ist, die Bewertungskriterien an das jeweilige Geschäftsmodell anzupassen.

WSJF: Eine interessante Alternative für langfristige Entwicklungsprojekte?

Bei meiner Beschäftigung mit RICE bin ich auf eine weitere Methode gestoßen, die ich gerade für das industrielle Produktmanagement interessant finde: Weighted Shortest Job First (WSJF).

Der Ansatz stammt aus dem Umfeld des Lean Product Development und wird unter anderem im Scaled Agile Framework (SAFe) eingesetzt.

Während RICE vor allem die erwartete Wirkung einer Maßnahme ins Verhältnis zum Aufwand setzt, stellt WSJF eine zusätzliche Frage in den Mittelpunkt:

Was kostet es uns, wenn wir ein Projekt später umsetzen?

Dafür wird der sogenannte Cost of Delay betrachtet. Vereinfacht ausgedrückt beschreibt dieser den wirtschaftlichen Nachteil, der durch eine Verzögerung entsteht.

Im WSJF-Verfahren wird dieser Verzögerungswert durch die relative Größe des Projekts geteilt:

WSJF = Cost of Delay / Job Size

Im SAFe-Kontext setzt sich die Bewertung des Cost of Delay aus drei Kriterien zusammen: dem wirtschaftlichen Nutzen für Kunden und Unternehmen, der zeitlichen Dringlichkeit sowie der Frage, inwieweit ein Projekt Risiken reduziert oder zukünftige Chancen eröffnet.

Gerade der letzte Punkt macht die Methode für strategische Produktentscheidungen interessant.

Kommen wir noch einmal auf unseren Maschinenhersteller zurück.

Vielleicht dauert es zwei Jahre, bis die digitale Fernwartung nennenswerte Serviceumsätze erzielt. Gleichzeitig entwickelt der Wettbewerb bereits vergleichbare Lösungen.

Wenn das Unternehmen die Entwicklung jetzt um zwölf Monate verschiebt, verzögert sich nicht nur der Markteintritt. Es verliert möglicherweise auch wertvolle Zeit beim Aufbau seiner digitalen Infrastruktur, beim Sammeln von Betriebsdaten und bei der Entwicklung neuer Servicekompetenzen.

Diese zeitliche Dimension wird bei WSJF ausdrücklich berücksichtigt.

Allerdings sollte man auch diese Methode nicht überschätzen. Denn wie hoch sind die tatsächlichen Kosten einer zwölfmonatigen Verzögerung? Gerade bei neuen Geschäftsmodellen lässt sich das häufig nur schwer beziffern.

In der Praxis wird deshalb vielfach mit relativen Bewertungen gearbeitet. Das macht die Methode handhabbar, ersetzt aber keine fundierte Markt- und Wirtschaftlichkeitsanalyse.

Außerdem bevorzugt auch WSJF bei vergleichbarem Verzögerungswert kleinere Vorhaben. Große strategische Entwicklungsprojekte können also weiterhin benachteiligt werden.

Welche Methode ist nun die richtige?

Ich glaube nicht, dass es darum geht, RICE gegen WSJF auszuspielen. Beide Methoden haben ihre Berechtigung und können Produktmanagern helfen, Entscheidungen systematischer und transparenter zu treffen.

RICE halte ich besonders dann für hilfreich, wenn verschiedene Produktverbesserungen oder Funktionen hinsichtlich ihrer erwarteten Wirkung und des notwendigen Entwicklungsaufwands verglichen werden sollen.

WSJF erscheint mir interessant, wenn die zeitliche Dimension eine wesentliche Rolle spielt. Beispielsweise bei technologischen Veränderungen, begrenzten Marktfenstern oder dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Für strategische Produktentscheidungen im Maschinen- und Anlagenbau würde ich allerdings noch einen Schritt weitergehen.

Bevor wir überhaupt anfangen, Projekte mit Punkten zu bewerten, sollten wir uns darüber verständigen, welchen Beitrag die einzelnen Vorhaben zur langfristigen Produkt- und Unternehmensstrategie leisten sollen.

Welche wirtschaftlichen Potenziale erwarten wir? Wie belastbar sind unsere Annahmen? Und welche Konsequenzen entstehen, wenn wir ein Projekt nicht oder erst später umsetzen?

Erst wenn diese Fragen einigermaßen geklärt sind, können Priorisierungsmodelle ihre eigentliche Stärke ausspielen.

Sie schaffen Transparenz, machen unterschiedliche Einschätzungen sichtbar und helfen dabei, Entscheidungen nachvollziehbar zu begründen.

Was sie nicht können, ist die strategische Verantwortung des Produktmanagers zu übernehmen.

Mein Fazit

Ich finde RICE einen interessanten Ansatz, der auch im industriellen Produktmanagement seinen Platz haben kann. Gerade weil er dazu zwingt, Annahmen zu hinterfragen und die Diskussion über Entwicklungsprioritäten zu versachlichen.

Allerdings würde ich ihn im B2B-Investitionsgüterbereich nicht unkritisch übernehmen.

Ein digitales Servicegeschäft, das erst in drei Jahren sein wirtschaftliches Potenzial entfaltet, sollte nicht allein deshalb zurückgestellt werden, weil eine kurzfristige Produktverbesserung heute den höheren RICE-Score erzielt.

Umgekehrt ist natürlich auch nicht jedes digitale Zukunftsprojekt automatisch strategisch wertvoll. Gerade bei IoT- und Predictive-Maintenance-Lösungen müssen Kundennutzen, Zahlungsbereitschaft und wirtschaftliche Perspektive sorgfältig überprüft werden.

Vielleicht liegt die wichtigste Erkenntnis deshalb gar nicht in der Wahl der richtigen Methode.

Gutes Produktmanagement bedeutet nicht, immer das Projekt mit der höchsten Punktzahl auszuwählen. Sondern die richtigen Prioritäten für die Zukunft des Produktportfolios zu setzen.

Mich würde interessieren, wie Ihr das in Euren Unternehmen handhabt.

Arbeitet Ihr bei der Priorisierung von Entwicklungsprojekten mit RICE, WSJF oder eigenen Bewertungsmodellen? Und wie stellt Ihr sicher, dass langfristig wichtige Projekte nicht gegen kurzfristig attraktive Maßnahmen verlieren?

Ich freue mich auf Eure Erfahrungen und Einschätzungen.

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Ich bin Jürgen, Dein Personalberater speziell für das Themenfeld Produktmanagement. Hier teile ich Content rund um diesen schönen Beruf, zu Erfolgsmethoden, Trainings, Weiterbildung und natürlich Karrierechancen.

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