Warum Produktmanager auch einmal NEIN zum Vertrieb sagen müssen

Warum Produktmanager auch einmal NEIN zum Vertrieb sagen müssen
„Der Kunde braucht dieses Feature unbedingt. Sonst verlieren wir den Auftrag.“

Diesen oder einen ähnlichen Satz dürften viele Produktmanager schon einmal gehört haben. Und natürlich ist er ernst zu nehmen. Der Vertrieb ist nah am Kunden, kennt dessen Anforderungen und weiß häufig sehr genau, woran ein Auftrag hängt.

Schwierig wird es allerdings, wenn aus einem Kundenwunsch automatisch ein Entwicklungsauftrag wird. Wenn also nicht mehr gefragt wird, ob ein Feature auch für andere Kunden relevant ist, welchen wirtschaftlichen Nutzen es bringt und was dafür auf der Roadmap nach hinten rutschen muss.

Dann wird Produktmanagement schnell zum Befehlsempfänger des Vertriebs. Und das kann auf Dauer ziemlich teuer werden.

Der einzelne Kunde sieht seinen Wunsch. Das Produktmanagement muss den Markt sehen.

Versteht mich nicht falsch: Ein gutes Produktmanagement braucht einen starken Vertrieb. Schließlich sitzen dort wichtige Informationen über Kunden, Wettbewerber, verlorene Aufträge und Veränderungen im Markt. Produktmanager, die dem Vertrieb nicht zuhören, machen ihren Job vermutlich auch nicht besonders gut.

Aber Zuhören bedeutet nicht automatisch Umsetzen.

Genau hier beginnt aus meiner Sicht eine der wichtigsten Aufgaben im Produktmanagement: Kundenanforderungen aufnehmen, verstehen und bewerten, bevor daraus Produktanforderungen werden.

Nehmen wir einen typischen Fall aus einem mittelständischen B2B-Unternehmen. Ein wichtiger Kunde möchte eine zusätzliche Funktion. Der Auftrag ist attraktiv und der Vertriebsmitarbeiter macht verständlicherweise Druck. Die Entwicklung schätzt den Aufwand auf einige Wochen. Also wird das Feature noch schnell in die Roadmap geschoben.

Der Auftrag kommt. Alle sind zufrieden.

Zumindest zunächst.

Denn die eigentlichen Kosten entstehen möglicherweise erst später. Das neue Feature muss getestet, dokumentiert, gewartet und im Support berücksichtigt werden. Bei zukünftigen Releases muss jemand darauf achten, dass es weiterhin funktioniert. Vielleicht entstehen zusätzliche Varianten oder Schnittstellen. Und drei Jahre später weiß womöglich kaum noch jemand, warum diese Funktion überhaupt entwickelt wurde.

Der eine Auftrag ist längst verbucht. Das Feature lebt weiter.

Willkommen in der Feature-Fabrik

Wenn sich solche Entscheidungen häufen, entsteht schleichend eine sogenannte Feature-Fabrik. Die Entwicklung arbeitet permanent unter Volllast, die Roadmap ist voll und trotzdem kommt das Unternehmen mit den wirklich wichtigen Themen kaum voran.

Das Problem liegt dabei nicht unbedingt bei den einzelnen Entscheidungen. Für jeden Sonderwunsch gab es wahrscheinlich irgendwann einen guten Grund. Das Problem entsteht durch ihre Summe.

Aus zehn nachvollziehbaren Ausnahmen werden irgendwann zehn Produktvarianten. Die müssen entwickelt, gepflegt und betreut werden. Gleichzeitig fehlen genau diese Ressourcen bei Innovationen, die vielleicht für 100 Kunden interessant wären.

In meinen Gesprächen mit erfahrenen Produktmanagern begegnet mir dieses Spannungsfeld immer wieder. Produktmanager wissen häufig durchaus, dass eine Anforderung wirtschaftlich oder strategisch fragwürdig ist. Trotzdem fehlt ihnen die Rolle, das Mandat oder manchmal auch das Selbstverständnis, um dagegenzuhalten.

Das ist kein individuelles Problem des Produktmanagers. Es ist ein organisatorisches Problem.

Ein gutes NEIN ist keine Verweigerung

Dabei geht es gar nicht darum, dass Produktmanager künftig mit verschränkten Armen im Meeting sitzen und jeden Wunsch des Vertriebs ablehnen.

Ein gutes Produktmanagement sagt nicht einfach NEIN. Es fragt zunächst: Warum?

Welches Problem möchte der Kunde eigentlich lösen? Haben andere Kunden dasselbe Problem? Wie groß ist der Markt dahinter? Ist die gewünschte Funktion tatsächlich die beste Lösung? Welche Umsätze können wir damit erzielen? Was kostet uns die Entwicklung und vor allem: Was entwickeln wir dafür nicht?

Gerade die letzte Frage wird aus meiner Sicht viel zu selten gestellt.

Denn Entwicklungsressourcen sind endlich. Jede Entscheidung für ein Feature ist deshalb gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas anderes. Wenn fünf Entwickler sechs Wochen an einer Sonderanforderung arbeiten, stehen diese sechs Wochen eben nicht für ein anderes Produkt zur Verfügung.

Produktmanagement muss diesen Zielkonflikt sichtbar machen.

Damit verändert sich auch die Diskussion mit dem Vertrieb. Aus „Der Vertrieb will Feature X und das Produktmanagement blockiert“ wird eine wesentlich sinnvollere Frage:

Ist Feature X für unser Unternehmen im Moment wichtiger als Feature Y?

Darüber kann man diskutieren. Und vor allem kann man darüber entscheiden.

Produktmanager brauchen dafür ein Mandat

In Stellenprofilen für Produktmanager lese ich häufig Begriffe wie „unternehmerisches Denken“, „Ownership“ oder „strategische Verantwortung“. Das klingt gut. In der Praxis funktioniert es allerdings nur, wenn ein Unternehmen diese Verantwortung auch zulässt.

Wer von seinem Produktmanager unternehmerisches Denken erwartet, darf ihn nicht gleichzeitig zum Verwalter einer Wunschliste machen.

Produktmanager brauchen deshalb einen klaren Rahmen, innerhalb dessen sie Entscheidungen vorbereiten und Prioritäten setzen können. Dazu gehört auch die Rückendeckung der Geschäftsführung, wenn eine fachlich begründete Entscheidung einmal einem kurzfristigen Vertriebsinteresse widerspricht.

Das heißt nicht, dass das Produktmanagement allein über die Zukunft des Unternehmens entscheidet. Produktentwicklung ist Mannschaftssport. Vertrieb, Entwicklung, Marketing, Service und Geschäftsführung bringen unterschiedliche Perspektiven ein und genau das ist wertvoll.

Aber jemand muss diese Perspektiven zusammenführen und daraus ein Produkt formen, das nicht nur einem Kunden gefällt, sondern im Markt funktioniert.

Das ist eine Kernaufgabe des Produktmanagements.

Drei Fragen, die ich Geschäftsführern stellen würde

Wenn Ihr Verantwortung für eine Produktorganisation tragt, schaut einmal darauf, wie Roadmap-Entscheidungen bei Euch tatsächlich entstehen. Nicht wie sie laut Organigramm entstehen sollten, sondern wie es am Montagmorgen wirklich läuft.

Erstens: Wer entscheidet über Prioritäten? Gibt es dafür nachvollziehbare Kriterien oder gewinnt am Ende der Kunde, der gerade am lautesten ruft?

Zweitens: Woran messt Ihr den Wert einer Produktanforderung? Betrachtet Ihr Marktpotenzial, Kundenrelevanz, Umsatz, Marge und Entwicklungsaufwand gemeinsam oder reicht ein attraktiver Einzelauftrag aus?

Drittens: Darf Euer Produktmanager NEIN sagen? Und zwar nicht theoretisch, sondern auch dann, wenn ein wichtiger Vertriebsleiter mit einem vermeintlich dringenden Kundenwunsch vor der Tür steht?

Die Antworten sagen aus meiner Sicht ziemlich viel darüber aus, welche Rolle Produktmanagement in einem Unternehmen tatsächlich spielt.

Produktmanagement braucht Rückgrat und Rückendeckung

Natürlich gehört dazu auch die richtige Persönlichkeit. Ein guter Produktmanager muss zuhören können, unterschiedliche Interessen verstehen und Entscheidungen sauber begründen. Er braucht Zahlenverständnis und Marktkenntnis, aber eben auch Kommunikationsstärke und eine gewisse Standfestigkeit.

Das macht die Suche nach guten Produktmanagern übrigens nicht einfacher. Der fachlich beste Produktexperte ist nicht automatisch der beste Produktmanager. Wer an wichtigen Schnittstellen arbeitet, muss unterschiedliche Interessen moderieren können, ohne dabei den Blick auf Markt, Produkt und Wirtschaftlichkeit zu verlieren.

Und er muss manchmal einen Satz sagen können, der zunächst niemandem gefällt:

„Nein, das bauen wir jetzt nicht.“

Wenn anschließend nachvollziehbar erklärt werden kann, warum dieses NEIN für das Unternehmen, das Produkt und vielleicht sogar langfristig für die Kunden die bessere Entscheidung ist, hat Produktmanagement einen wichtigen Teil seiner Aufgabe erfüllt.

Mein Fazit

Der Vertrieb muss Kundenwünsche ins Unternehmen tragen. Die Entwicklung muss einschätzen, was technisch möglich ist. Und das Produktmanagement muss daraus gemeinsam mit den Beteiligten entscheiden, was zu einem erfolgreichen Produkt werden kann.

Problematisch wird es, wenn aus diesen drei Aufgaben nur noch eine Kette wird: Kunde wünscht, Vertrieb verspricht, Entwicklung baut.

Dann braucht ein Unternehmen irgendwann nicht mehr Produktmanagement, sondern Auftragsmanagement.

Ein starkes Produktmanagement ist dagegen ein Filter zwischen Kundenwunsch und Entwicklungsauftrag. Nicht um gute Ideen zu verhindern, sondern um die richtigen Ideen zu erkennen und die knappen Ressourcen des Unternehmens dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen schaffen.

Mich interessiert deshalb: Wie funktioniert das bei Euch? Wer hat bei der Roadmap tatsächlich das letzte Wort und darf Euer Produktmanagement auch einmal NEIN sagen?

CAVISIO – Personalberatung für Produktmanagement

Ich bin Jürgen Bühler und beschäftige mich als spezialisierter Personalberater seit vielen Jahren mit Produktmanagement, den Menschen dahinter und der Frage, was gute Produktorganisationen ausmacht. Wenn Ihr Euer Produktmanagement weiterentwickeln oder eine Schlüsselposition neu besetzen möchtet, tausche ich mich gerne mit Euch aus.