Quo Vadis PM Recruiting?

4. September 2026

Sparring mit Produktmanagement-Leitern über die Suche nach den richtigen Produktmanagern

Einleitung: Die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

„Wir suchen einen erfahrenen Produktmanager. Technisch versiert, strategisch stark, kundenorientiert, kommunikationsstark und natürlich mit Branchenkenntnis.“

Solche Anforderungsprofile begegnen mir in meiner Arbeit als spezialisierter Personalberater für Produktmanagement regelmäßig. Und meistens ist zunächst auch alles nachvollziehbar. Das Unternehmen hat ein anspruchsvolles Produktportfolio, einen herausfordernden Markt und möchte natürlich den bestmöglichen Kandidaten gewinnen.

Interessant wird es allerdings, wenn wir im Sparring etwas tiefer einsteigen. Dann stellt sich nicht selten heraus, dass das Unternehmen zwar sehr genau beschreiben kann, welche Eigenschaften der neue Produktmanager haben soll, aber noch nicht ganz so genau weiß, welche Aufgabe dieser Mensch eigentlich lösen soll.

Genau hier beginnt für mich eine der häufigsten Recruiting-Fallen im Produktmanagement.

Denn möglicherweise liegt das Problem gar nicht darin, dass es zu wenige gute Produktmanager auf dem Markt gibt. Möglicherweise suchen wir schlicht nach dem falschen Profil.

In den vergangenen Jahren durfte ich viele Geschäftsführungen, Business-Unit-Leiter und Verantwortliche für Produktmanagement bei der Besetzung ihrer PM-Positionen begleiten. Dabei habe ich immer wieder erlebt, dass sich ein zunächst sehr technisches oder branchenspezifisches Anforderungsprofil im gemeinsamen Gespräch deutlich verändert.

Die spannende Frage lautet deshalb nicht: „Wer passt zu unserer Stellenbeschreibung?“

Sondern: „Welcher Produktmanager passt zu der Aufgabe, die wir tatsächlich lösen müssen?“

1. Die Material-Falle: Suchen wir den Experten oder den Problemlöser?

Ein Beispiel aus der Befestigungstechnik hat mir diese Frage besonders deutlich gemacht.

Das Unternehmen suchte einen Produktmanager für Lösungen im Holzbau. Entsprechend lag es nahe, im Recruiting nach einem technischen Kandidaten mit möglichst großer Nähe zur bisherigen Produktwelt zu suchen. Das führte unter anderem zu zahlreichen Bewerbungen von Maschinenbauern aus der Metallindustrie.

Auf dem Papier waren viele dieser Kandidaten hervorragend qualifiziert. Technische Ausbildung, Berufserfahrung, Produktverständnis, teilweise sogar Führungserfahrung.

Trotzdem war schnell erkennbar, dass die eigentliche Herausforderung eine andere war.

Denn für den Erfolg in dieser Position war nicht allein entscheidend, ob jemand technische Produkte versteht. Entscheidend war vielmehr, ob der zukünftige Produktmanager die Welt seiner Kunden versteht: Wie arbeitet ein Zimmerer? Welche Probleme entstehen auf der Baustelle? Welche Anforderungen ergeben sich aus der Konstruktion eines Holzgebäudes? Und welche kleinen Veränderungen an einem Produkt können für den Anwender einen großen Unterschied machen?

Damit verschob sich die entscheidende Frage.

Nicht mehr: „Welches Material kennt der Kandidat?“

Sondern: „Welche Anwenderwelt versteht er?“

Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Für das Recruiting kann es aber einen großen Unterschied machen.

Natürlich gibt es Produktmanagement-Rollen, bei denen tiefes Technologie- oder Branchenwissen zwingend erforderlich ist. Aber gerade im technischen Produktmanagement wird aus meiner Sicht häufig zu schnell von der bisherigen Produktwelt auf die notwendige Kompetenz des zukünftigen Produktmanagers geschlossen.

Dabei kann ein guter Produktmanager auch dann erfolgreich sein, wenn er nicht bereits jedes Detail der neuen Technologie kennt. Voraussetzung ist allerdings, dass er sich schnell in Kunden, Anwendungen, Märkte und technische Zusammenhänge hineindenken kann.

2. Der Branchen-Tunnel: Branchenwissen wird manchmal überschätzt

Ähnlich verhält es sich mit der vermeintlich notwendigen Branchenkenntnis.

Bei einem Unternehmen aus dem Bereich Umwelttechnik und Entwässerung ging es beispielsweise um eine Position mit starkem Fokus auf Marktanalyse, Voice of Customer und strategische Produktarbeit. Der erste Impuls des Unternehmens war klar: Der neue Produktmanager sollte möglichst aus der Bauindustrie kommen.

Das ist verständlich. Branchenkenntnis reduziert zunächst den Einarbeitungsaufwand und gibt dem Kandidaten einen schnellen Zugang zu Produkten, Kunden und Marktmechanismen.

Aber ist sie deshalb automatisch die wichtigste Kompetenz?

Im gemeinsamen Sparring haben wir die Anforderungen deshalb etwas anders betrachtet. Kann der Kandidat gute Fragen stellen? Kann er Kunden zuhören und aus deren Aussagen echte Bedürfnisse herausarbeiten? Kann er Informationen strukturieren, Muster erkennen und daraus Entscheidungen ableiten? Kann er unterschiedliche Interessen im Unternehmen zusammenbringen?

Das sind Kompetenzen, die für erfolgreiches Produktmanagement häufig entscheidender sind als die Frage, ob jemand bereits fünf oder zehn Jahre in derselben Branche gearbeitet hat.

Ich habe beispielsweise erlebt, wie erfahrene Produktmanager aus der Robotik in neue Technologiefelder gewechselt sind und dort sehr schnell Wirkung entfaltet haben. Natürlich mussten sie sich in die neue Technologie und die spezifischen Kundenanforderungen einarbeiten. Aber die grundlegenden Fähigkeiten des Produktmanagements brachten sie bereits mit.

Fachwissen kann man lernen. Ein gutes Produktmanagement-Mindset deutlich schwerer.

Das bedeutet nicht, dass Branchenwissen unwichtig ist. Es bedeutet vielmehr, dass Unternehmen bei jeder Position neu entscheiden sollten, welches Wissen wirklich erfolgskritisch ist und welches Wissen sich durch Einarbeitung erwerben lässt.

3. Das Anforderungs-Missverständnis: Entwickler gesucht, Marktmensch gebraucht

Noch spannender wird es, wenn sich während des Recruiting-Prozesses herausstellt, dass eine Stelle eigentlich zwei unterschiedliche Rollen miteinander vermischt.

Bei einer Position rund um Ladetechnologie und Leistungselektronik war das besonders deutlich. Das ursprüngliche Anforderungsprofil las sich beinahe wie die Suche nach einem Entwicklungsingenieur: technisches Studium, tiefes Technologieverständnis, Entwicklungserfahrung und ein ausgeprägter technischer Background.

Alles nachvollziehbar.

Nur war genau diese Kompetenz im Unternehmen bereits vorhanden.

Die Entwicklung konnte die Technologie beherrschen. Was fehlte, war jemand, der stärker vom Markt her dachte: Wer sind unsere Kunden? Welche Probleme haben sie? Welche Anforderungen entstehen künftig? Welche Produkte brauchen wir morgen? Und wie lassen sich diese Erkenntnisse in eine erfolgreiche Produkt- und Go-to-Market-Strategie übersetzen?

Damit veränderte sich auch das Bild des gesuchten Produktmanagers.

Aus dem vermeintlich notwendigen technischen Spezialisten wurde ein kontaktstarker Markt- und Produktmensch.

Für mich ist das ein schönes Beispiel dafür, warum gutes PM Recruiting nicht mit einer Stellenbeschreibung beginnen sollte.

Bevor wir einen Menschen suchen, sollten wir die Aufgabe verstehen.

4. Was sagt die PM-Community dazu?

Interessanterweise finden sich einige dieser Beobachtungen auch in den Ergebnissen unserer Onlineumfrage zum Produktmanagement wieder.

In der Untersuchung haben 244 Teilnehmer ihre Erfahrungen und Einschätzungen zum Produktmanagement geteilt. Ein besonders interessantes Bild zeigt sich beim Verhältnis von strategischen und operativen Aufgaben.

50,4 % der Befragten geben an, dass das Management von Produktmanagern strategische Arbeit erwartet. Gleichzeitig arbeiten 54,9 % der Produktmanager überwiegend operativ. Nur 13,9 % sehen ihren eigenen Schwerpunkt überwiegend in strategischen Aufgaben.

Auch bei den Ursachen zeigt sich ein deutlicher Hinweis auf ein strukturelles Problem: Für 31,1 % ist eine unklare Aufgaben- und Verantwortungsverteilung das größte Hindernis.

Damit entsteht ein bemerkenswertes Spannungsfeld. Unternehmen wünschen sich strategisch denkende Produktmanager, geben ihnen im Alltag aber teilweise Aufgaben und Strukturen, die genau diese strategische Arbeit erschweren.

Auch der Blick auf die Kundenperspektive ist interessant. Knapp 72 % der Produktmanager verbringen weniger als 10 % ihrer Arbeitszeit mit Kunden.

Das ist deshalb bemerkenswert, weil Kundenverständnis eine der wesentlichen Grundlagen guten Produktmanagements ist.

Trotz dieser Herausforderungen zeigt die Umfrage aber auch eine positive Seite: Rund 40 % der Befragten bewerten ihre Jobzufriedenheit als sehr hoch.

Das passt zu meinem eigenen Eindruck aus vielen Gesprächen mit Produktmanagerinnen und Produktmanagern. Wer diesen Beruf einmal für sich entdeckt hat, schätzt häufig genau diese besondere Mischung: Kunden verstehen, Produkte gestalten, unterschiedliche Interessen zusammenbringen, Entscheidungen vorbereiten und Dinge tatsächlich bewegen zu können.

Produktmanager sind eben nicht einfach Verwalter eines Produktportfolios. Sie sind häufig die Schnittstelle zwischen Markt, Kunde, Entwicklung, Vertrieb und Management. Und genau diese Vielseitigkeit macht den Beruf so spannend.

5. Die Konzern-Illusion: Ein großer Name ist noch kein Fit

Eine weitere Recruiting-Falle begegnet mir besonders häufig bei mittelständischen Unternehmen.

Ein Kandidat kommt aus einem großen Konzern. Bekannte Marke, große Produktorganisation, viele Jahre Berufserfahrung. Auf dem Papier sieht das beeindruckend aus.

Doch dann stellt sich die entscheidende Frage:

Passt diese Erfahrung auch zu unserer Organisation?

Produktmanagement im Konzern und Produktmanagement im Mittelstand können sehr unterschiedliche Arbeitswelten sein. Im Konzern gibt es häufig spezialisierte Funktionen und klar definierte Schnittstellen. Ein Spezialist kümmert sich um Pricing, ein anderer um Research, wieder ein anderer um Marketing oder Projektmanagement. Der Produktmanager orchestriert diese Beteiligten und konzentriert sich stärker auf seine spezifische Rolle.

Im Mittelstand sieht die Realität oft anders aus.

Hier sitzt der Produktmanager vielleicht am Montag beim Kunden, diskutiert am Dienstag mit der Entwicklung, stimmt am Mittwoch eine Vertriebsaktion ab und sitzt am Donnerstag gemeinsam mit der Geschäftsführung an der Produktstrategie.

Weniger Silos, kürzere Wege und oft deutlich mehr Gestaltungsspielraum. Gleichzeitig aber auch weniger Ressourcen und weniger Möglichkeiten, Aufgaben einfach weiterzureichen.

Das verlangt eine andere Form von Selbstständigkeit und Pragmatismus.

Deshalb ist Konzern-Erfahrung für mich keineswegs ein Nachteil. Sie kann sehr wertvoll sein. Aber sie ist auch kein Gütesiegel für den Mittelstand.

Entscheidend ist nicht, wie groß das Logo des bisherigen Arbeitgebers war.

Entscheidend ist, ob der Mensch bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, Dinge selbst anzuschieben und auch einmal die Ärmel hochzukrempeln.

6. Was bedeutet das für das PM Recruiting?

Aus meinen Gesprächen mit Produktmanagement-Leitern haben sich deshalb drei Fragen herauskristallisiert, die ich vor einer Suche möglichst früh klären würde.

Erstens: Was soll der Produktmanager tatsächlich bewegen?

Die Bezeichnung „Senior Product Manager“ sagt zunächst erstaunlich wenig aus.

Geht es um Produktstrategie? Marktanalyse? Customer Discovery? Technische Produktentwicklung? Go-to-Market? Portfolio-Management? Oder vielleicht sogar um Change Management?

Je klarer diese Aufgabe beschrieben wird, desto besser lässt sich auch das Anforderungsprofil definieren.

Ein Unternehmen, das einen strategischen Marktgestalter sucht, braucht möglicherweise einen ganz anderen Menschen als ein Unternehmen, das einen technisch tiefen Produktspezialisten für eine komplexe Produktfamilie benötigt.

Zweitens: Welche Kompetenz ist wirklich erfolgskritisch?

Hier lohnt sich eine ehrliche Priorisierung.

Muss der Kandidat tatsächlich aus derselben Branche kommen? Muss er bereits mit exakt derselben Technologie gearbeitet haben? Oder sind Marktverständnis, analytisches Denken, Kundenorientierung, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen, vielleicht wichtiger?

Natürlich gibt es Positionen, bei denen spezifisches Fachwissen unverzichtbar ist.

Aber nicht bei jeder.

Je genauer wir zwischen „nice to have“ und „entscheidend für den Erfolg“ unterscheiden, desto größer wird unser Kandidatenmarkt.

Drittens: Passt die Organisation zu der Rolle?

Das ist vielleicht die wichtigste Frage überhaupt.

Wenn ich einen strategischen Produktmanager suche, muss ich ihm strategischen Handlungsspielraum geben. Wenn Kundenverständnis wichtig ist, muss er Kunden treffen dürfen. Wenn er Produktstrategie verantworten soll, braucht er Einfluss auf die relevanten Entscheidungen.

Und wenn ich einen unternehmerisch denkenden Produktmanager suche, darf ich ihn nicht anschließend in ein Korsett aus Freigaben, Zuständigkeiten und operativen Aufgaben stecken.

Sonst wird aus dem vermeintlichen Recruiting-Problem sehr schnell ein Organisationsproblem.

Fazit: Nicht anders suchen, sondern anders über die Rolle nachdenken

Gutes PM Recruiting beginnt für mich deshalb nicht mit der Stellenanzeige.

Es beginnt mit einem ehrlichen Gespräch über die Rolle.

Was soll dieser Mensch bewegen? Welche Fähigkeiten braucht er dafür wirklich? Welche Kompetenzen können wir entwickeln? Und ist unsere Organisation überhaupt so aufgestellt, dass dieser Mensch erfolgreich sein kann?

Vielleicht finden wir dann nicht die berühmte eierlegende Wollmilchsau.

Aber vielleicht finden wir etwas viel Wertvolleres:

Den Produktmanager, der genau zu unserer Aufgabe, unserer Organisation und unserer Produktwelt passt.

Das ist für mich gutes Recruiting.

Nicht möglichst viele Anforderungen auf ein Profil zu schreiben. Sondern die richtigen Anforderungen zu erkennen.

Und manchmal bedeutet das auch, den Mut zu haben, die eigene Suche noch einmal ganz neu zu denken.

Quo vadis PM Recruiting?

Meine Antwort nach vielen Gesprächen mit Produktmanagement-Leitern lautet:

Wir müssen nicht unbedingt anders suchen. Wir müssen zuerst anders über die Rolle nachdenken.

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