“Jürgen, ich stehe zwischen allen Stühlen.” .. oder der PM-Spagat 🤸♂️
Mit diesem Satz begann vor wenigen Tagen die Nachricht eines PM aus meinem Netzwerk. Beim Lesen beschlich mich das Gefühl, dass er ein Problem beschreibt, das viele Produktmanager kennen dürften.
Seine Firma baut eine digitale Plattform für einen Industriekonzern auf. Ursprünglich war die Mission klar definiert: Die Plattform sollte OEM-Kunden unterstützen und das bestehende Geschäft digital ergänzen. Dann änderte sich die strategische Ausrichtung. Zusätzlich sollte ein neues Retrofit-Geschäft aufgebaut werden – mit Installateuren, Facility Managern und Endkunden als neuer Zielgruppe.
Auf den ersten Blick klingt das nach einer normalen Anpassung der Produktstrategie. Tatsächlich verändert sich damit jedoch fast das gesamte Spielfeld. OEM-Kunden kaufen anders als Endkunden. Installateure haben andere Anforderungen als Einkaufsabteilungen großer Industriekunden. Neue Zielgruppen bringen neue Bedürfnisse, neue Prioritäten und neue Erwartungen mit sich.
Das eigentliche Problem liegt aber nicht in der Roadmap. Die Roadmap ist nur der sichtbare Teil des Eisbergs.
Unter der Wasseroberfläche wirken verschiedene Kräfte gleichzeitig auf das Produktmanagement ein. Die OEM-Seite erwartet weiterhin Unterstützung für ihr Geschäft. Die neue Strategie verlangt Investitionen in das Retrofit-Business. Tochtergesellschaften werden ungeduldig, wenn benötigte Funktionen nicht verfügbar sind. Das Management wünscht sich dennoch eine globale Plattform. Gleichzeitig arbeitet ein junges Team mit begrenzten Ressourcen daran, die Plattform überhaupt erst zu etablieren. Als zusätzliche Würze trifft agile Produktentwicklung auf eine Konzernwelt, die weiterhin in klassischen Wasserfall-Strukturen denkt und plant.
Beim Lesen musste ich sofort an die Ergebnisse meiner aktuellen Produktmanagement-Umfrage denken. Dort zeigt sich ein bekanntes Muster: Viele Unternehmen wünschen sich ein strategisch arbeitendes Produktmanagement. Im Alltag verbringen Produktmanager jedoch einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit, Erwartungen zu moderieren, Konflikte aufzulösen und unterschiedliche Interessen auszubalancieren.
Genau das sehe ich auch in diesem Beispiel.
Der PM hat kein Feature-Problem. Er hat kein Methoden-Problem. Und vermutlich hat er auch kein Scrum-Problem.
Er befindet sich vielmehr in einem Spannungsfeld aus divergenten Unternehmenszielen. Das Produktmanagement wird dabei schnell zum Schiedsrichter für Konflikte, die eigentlich auf einer höheren Ebene entschieden werden müssten.
Denn wenn zwei Geschäftsmodelle gleichzeitig um dieselben Ressourcen konkurrieren, lautet die entscheidende Frage nicht mehr: “Welches Feature entwickeln wir als Nächstes?”
Die eigentliche Frage lautet: “Welches Geschäft hat aktuell Priorität?”
Solange diese Frage nicht klar beantwortet ist, wird jede Roadmap zum politischen Dokument.
Kennst Du solche Situationen ebenfalls?