Vom Verwalten zum Gestalten

Vom Verwalten zum Gestalten – warum wir die “Sunk Cost Fallacy” überwinden müssen

Vor einigen Tagen hatte ich ein intensives Gespräch mit einem langjährigen Weggefährten aus dem Produktmanagement. Wir kennen uns seit vielen Jahren, beobachten dieselben Märkte und beschäftigen uns beide täglich mit der Frage, wie Unternehmen Innovationen erfolgreich entwickeln und in den Markt bringen. Irgendwann fiel ein Satz, der mich seitdem nicht mehr losgelassen hat: „Vielleicht fehlt uns gar nicht die Innovationskraft. Vielleicht fällt es uns einfach schwer, uns von den Erfolgen der Vergangenheit zu lösen.“

Je länger ich darüber nachdenke, desto häufiger begegnet mir genau dieses Muster in meinem Alltag als Personalberater. Ich spreche jede Woche mit Geschäftsführern, Produktverantwortlichen und Kandidaten aus unterschiedlichsten Branchen. Dabei entsteht ein interessantes Bild. Auf der einen Seite stehen Unternehmen, die konsequent in neue Technologien investieren. Ob Robotik, industrielle Automatisierung, Cyber Security oder digitale Infrastruktur – hier entstehen neue Produkte, neue Geschäftsmodelle und spannende Perspektiven für Produktmanager. Auf der anderen Seite sehe ich Unternehmen, die einen erheblichen Teil ihrer Energie darauf verwenden, bestehende Geschäftsmodelle möglichst lange zu erhalten. Beide Strategien sind nachvollziehbar. Doch sie führen zu sehr unterschiedlichen Zukunftsaussichten.

Ein psychologisches Konzept beschreibt dieses Verhalten erstaunlich treffend: die Sunk Cost Fallacy, also die Falle der versunkenen Kosten. Gemeint ist die menschliche Neigung, an Entscheidungen festzuhalten, weil bereits viel Zeit, Geld, Know-how oder persönliches Engagement investiert wurde. Rational betrachtet sollten vergangene Investitionen für zukünftige Entscheidungen keine Rolle mehr spielen. In der Realität ist genau das jedoch oft der Fall. Wer jahrelang ein Produkt aufgebaut, Produktionsanlagen errichtet oder eine Organisation auf bestimmte Märkte ausgerichtet hat, trennt sich nur ungern davon – selbst dann, wenn sich die Rahmenbedingungen längst grundlegend verändert haben.

Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dieses Prinzip. Wer eine Aktie besitzt, deren Geschäftsmodell dauerhaft an Wettbewerbsfähigkeit verliert, sollte nüchtern prüfen, ob das Kapital an anderer Stelle nicht bessere Chancen hätte. Trotzdem investieren viele Anleger weiter, weil sie den bereits entstandenen Verlust nicht akzeptieren möchten. Unternehmen handeln häufig ähnlich. Statt konsequent in neue Wachstumsfelder zu investieren, fließen weiterhin erhebliche Ressourcen in Produkte oder Geschäftsmodelle, deren beste Zeit möglicherweise bereits hinter ihnen liegt.

Gerade im Produktmanagement ist diese Denkfalle besonders relevant. Eine der wichtigsten Aufgaben besteht schließlich darin, kontinuierlich Prioritäten zu hinterfragen. Welche Produkte lösen auch morgen noch relevante Kundenprobleme? Welche Technologien entwickeln sich zu echten Zukunftsmärkten? Wo entstehen neue Chancen, die heute noch klein erscheinen, morgen aber den Unterschied machen können? Strategisches Produktmanagement bedeutet deshalb nicht nur, Innovationen voranzutreiben. Es bedeutet ebenso, den Mut zu haben, erfolgreiche Lösungen der Vergangenheit regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls loszulassen.

Hinzu kommt ein kultureller Aspekt, der in vielen Gesprächen immer wieder auftaucht. Zahlreiche Mitarbeiter verfügen über hervorragende Ideen, bringen sie jedoch gar nicht erst ein. Nicht, weil ihnen Kreativität fehlt, sondern weil sie negative Konsequenzen befürchten. Wo Fehler sanktioniert werden und bestehende Strukturen kaum hinterfragt werden dürfen, entstehen zwangsläufig weniger Innovationen. Unternehmen benötigen deshalb nicht nur Budgets für Forschung und Entwicklung. Sie brauchen eine Kultur, die konstruktive Diskussionen zulässt, Experimente ermöglicht und unterschiedliche Perspektiven ausdrücklich willkommen heißt.

Dabei gibt es allen Grund, optimistisch in die Zukunft zu blicken. Deutschland verfügt nach wie vor über hervorragende Ingenieure, starke mittelständische Unternehmen und exzellente Produktmanager. Gleichzeitig entstehen durch Künstliche Intelligenz, Robotik, Automatisierung und Digitalisierung völlig neue Märkte, die vor wenigen Jahren noch kaum vorstellbar waren. Gerade für Produktmanager eröffnet sich damit die Chance, Produkte zu entwickeln, die echte wirtschaftliche und gesellschaftliche Herausforderungen lösen. Noch nie war das Potenzial so groß, mit innovativen Lösungen nachhaltigen Mehrwert zu schaffen.

Vielleicht sollten wir deshalb häufiger eine einfache, aber unbequeme Frage stellen: Investieren wir noch in unsere Zukunft oder hauptsächlich in unsere Vergangenheit? Erfolgreiches Produktmanagement bedeutet nicht, Bewährtes leichtfertig aufzugeben. Es bedeutet vielmehr, regelmäßig zu überprüfen, ob die bisherigen Annahmen noch gelten und ob die vorhandenen Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie künftig den größten Nutzen stiften können. Die erfolgreichsten Unternehmen der kommenden Jahre werden aus meiner Sicht nicht diejenigen sein, die ihre Vergangenheit am effizientesten verwalten. Erfolgreich werden diejenigen sein, die den Mut haben, ihre Zukunft aktiv zu gestalten – und genau darin liegt die eigentliche Aufgabe eines modernen Produktmanagements.