BCG sagt: Europa ist innovativer als gedacht. Ich sage: Deutschland braucht dafür mehr Product Management.
Europas Innovationskraft ist besser als ihr Ruf
Wenn über Europas Wettbewerbsfähigkeit gesprochen wird, dominieren häufig die bekannten Bilder: Europa verliert den Anschluss an die USA und China, investiert zu wenig in digitale Technologien, hat zu viele bürokratische Hürden und bringt zu wenige globale Digital Champions hervor. Gerade Deutschland wird in diesem Zusammenhang gerne als Sinnbild für eine Wirtschaft dargestellt, die zwar technologisch stark ist, aber bei Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen hinterherläuft.
Die aktuelle Analyse der Boston Consulting Group „How Europe’s CEOs Are Winning with Quiet Resilience“ zeichnet ein deutlich differenzierteres Bild. Sie widerspricht nicht allen bekannten Schwächen Europas, stellt ihnen aber eine bemerkenswerte Stärke gegenüber: Viele europäische Unternehmen sind deutlich innovationsfähiger und resilienter, als es die öffentliche Wahrnehmung vermuten lässt.
BCG hat dafür mehr als 3.000 Unternehmen weltweit anhand eines eigenen „Vitality Index“ untersucht. Dieser betrachtet nicht nur klassische wirtschaftliche Kennzahlen, sondern 24 Faktoren, die Aufschluss über die zukünftige Vitalität eines Unternehmens geben. Dazu gehören beispielsweise Wachstumsambition, technologische Reife, GenAI-Nutzung, organisatorische Beweglichkeit und der Grad der Bürokratie.
Das Ergebnis ist durchaus überraschend. Europa kommt auf 360 besonders vitale Unternehmen. Die USA erreichen zwar aufgrund ihres größeren Kapitalmarktes eine höhere absolute Zahl von 580 Unternehmen. Europäische Unternehmen sind laut BCG jedoch rund 60 Prozent wahrscheinlicher Branchenführer in puncto Vitalität als US-Unternehmen. Die europäischen Spitzenunternehmen repräsentieren zusammen rund 25 Prozent des weltweiten BIP, etwa 35 Prozent der globalen Marktkapitalisierung und beschäftigen rund 45 Millionen Menschen.
Auch bei den Branchen zeigt sich ein interessantes Bild. Europa führt laut BCG in zehn bedeutenden Industrien, darunter Pharma, Automotive, Konsumgüter, Energie und verschiedene industrielle Bereiche. Diese Branchen repräsentieren zusammen rund 25 Billionen US-Dollar globalen Jahresumsatz.
Das ist keine schlechte Ausgangslage für einen Kontinent, der sich selbst gerne als wirtschaftliches Sorgenkind betrachtet.
Die europäische Stärke ist weniger spektakulär – aber nachhaltig
Was mich an der BCG-Analyse besonders interessiert, ist nicht nur das Ergebnis, sondern die Erklärung dafür.
Die erfolgreichen europäischen Unternehmen unterscheiden sich offenbar in ihrem Innovationsverständnis von dem, was wir häufig mit den großen amerikanischen Tech-Unternehmen verbinden. Es geht weniger um den großen technologischen Durchbruch, den nächsten spektakulären Hype oder die aggressive Wachstumsstory. Stattdessen zeichnen sich die vitalen europäischen Unternehmen durch eine Kombination aus klaren Wachstumsstrategien, langfristiger Orientierung, Anpassungsfähigkeit und Investitionen in Menschen und wertschöpfende Teams aus.
BCG beschreibt dieses Muster als „Quiet Resilience“ – stille Widerstandskraft.
Das ist eine interessante Perspektive. Denn Innovation muss nicht immer spektakulär aussehen. Sie kann auch darin bestehen, ein bestehendes Produkt konsequent weiterzuentwickeln, neue Kundensegmente zu erschließen, eine Technologie sinnvoll in bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren oder ein Unternehmen nach einer Krise strukturell neu auszurichten.
Gerade die vergangenen Jahre waren dafür ein guter Test. Pandemie, Energiekrise, unterbrochene Lieferketten und geopolitische Spannungen haben europäische Unternehmen erheblich unter Druck gesetzt. Die vitalen Unternehmen haben diesen Druck offenbar nicht nur ausgehalten, sondern teilweise genutzt, um ihre Geschäftsmodelle, Strukturen und Technologien weiterzuentwickeln.
Bemerkenswert ist auch der Blick auf Künstliche Intelligenz. Europa liegt laut BCG bei den neuesten AI-Technologie-Stacks hinter den USA. Bei der tatsächlichen Nutzung AI-gestützter Werkzeuge und Workflows durch Mitarbeiter ergibt sich allerdings ein anderes Bild: In 15 von 23 untersuchten Industrien liegt Europa vor den USA.
Das ist für mich eine wichtige Unterscheidung. Technologische Führerschaft und erfolgreiche Anwendung sind zwei verschiedene Dinge.
Deutschland: starke Basis, aber noch viel Potenzial
Auch Deutschland passt durchaus in dieses differenzierte Bild.
Unter den zehn vitalsten deutschen Unternehmen finden sich sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle und Branchen: Check24, BioNTech, Scout24, Zalando, Auto1, Delivery Hero, Zeiss, Hensoldt, Porsche und Infineon. Das Spektrum reicht damit von digitalen Plattformen über Biotechnologie und Consumer bis zu Industrie, Halbleitern und Automotive.
Das zeigt: Deutschlands Innovationslandschaft ist längst vielfältiger, als es die Diskussion über klassische Industrieunternehmen vermuten lässt.
Gleichzeitig benennt BCG sehr deutlich die strukturellen Schwächen europäischer Unternehmen. Dazu gehören mehr Bürokratie, stärkere Middle-Management-Strukturen, schwächere digitale Fähigkeiten und eine geringere Bereitschaft, Innovation über offene Kooperationen mit Start-ups, anderen Unternehmen und der Wissenschaft voranzutreiben.
Für Deutschland kommt eine weitere Herausforderung hinzu: Die vorhandene technologische und industrielle Kompetenz muss schneller in marktfähige Lösungen und neue Geschäftsmodelle übersetzt werden.
Und genau an dieser Stelle beginnt für mich die Verbindung zum Product Management.
Innovation entsteht nicht im Labor allein
Eine Technologie ist noch kein Produkt. Eine gute Idee ist noch kein Geschäftsmodell. Und auch eine künstliche Intelligenz wird nicht dadurch zur Innovation, dass sie technisch beeindruckend ist.
Innovation entsteht dort, wo eine technologische Möglichkeit auf ein relevantes Problem trifft und daraus eine Lösung entsteht, die für Kunden einen tatsächlichen Nutzen stiftet und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig ist.
Das klingt zunächst selbstverständlich. In vielen Unternehmen ist diese Verbindung zwischen Technologie, Markt und Business jedoch keineswegs selbstverständlich organisiert.
Genau hier liegt die besondere Bedeutung von Product Management.
Produktmanagement verbindet Kundenverständnis, Marktanalyse, Technologie, Unternehmensstrategie und wirtschaftliche Zielsetzungen. Ein guter Produktmanager fragt deshalb nicht nur, was technisch möglich ist. Er muss vor allem verstehen, welche Probleme relevant sind, für welche Kunden sie relevant sind, welche Lösung einen echten Unterschied macht und wie daraus ein tragfähiges Produkt entstehen kann.
Damit wird Product Management zu einer Art Übersetzungsfunktion zwischen den Welten.
Die Entwicklung denkt in technologischen Möglichkeiten. Der Vertrieb kennt Kunden und Märkte. Marketing beschäftigt sich mit Positionierung und Kommunikation. Finance betrachtet Wirtschaftlichkeit. Das Management definiert strategische Ziele. Der Kunde wiederum interessiert sich für sein eigenes Problem.
Product Management bringt diese Perspektiven zusammen und übersetzt sie in konkrete Produktentscheidungen.
Der Blick in die Praxis zeigt allerdings eine Lücke
Wie gut diese Verbindung tatsächlich funktioniert, ist eine andere Frage.
Unsere CAVISIO-Onlineumfrage zum Status des Produktmanagements im DACH-Raum mit 244 Teilnehmern aus dem Produktmanagement zeigt hier ein durchaus ambivalentes Bild. In vielen Unternehmen soll Produktmanagement strategisch ausgerichtet sein. Im Arbeitsalltag dominieren jedoch häufig operative Aufgaben.
Als größte Hindernisse für strategisches Arbeiten wurden der hohe Anteil des operativen Tagesgeschäfts, unklare Verantwortlichkeiten, unklare strategische Ziele und fehlende Ressourcen genannt.
Noch interessanter ist ein anderer Befund: 73 Prozent der befragten Produktmanager gaben an, keinen oder nur einen geringen direkten Kundenkontakt zu haben.
Das ist zumindest erklärungsbedürftig.
Denn wenn Product Management eine zentrale Funktion für Innovation und Produktstrategie sein soll, braucht es einen sehr guten Zugang zu den Menschen und Märkten, für die diese Produkte entwickelt werden. Kundeninterviews, Marktbeobachtung, Gespräche mit Vertrieb und Service oder die direkte Beobachtung von Anwendern sind keine nette Ergänzung zur eigentlichen Produktarbeit. Sie sind ein wesentlicher Teil davon.
Auch die 90-Tage-Checkliste fürs Onboarding als Produktmanager unterstreicht diesen Gedanken: Markt und Kunden verstehen, mit Vertrieb und Kunden sprechen, Wettbewerber analysieren, Produktstrategie und Roadmap prüfen, KPIs definieren und die wirtschaftliche Leistung des eigenen Produkts verstehen.
Das klingt nach Product Management.
Und nicht nach Produktverwaltung.
Product Management als Hebel für Deutschlands Innovationskraft
Vielleicht liegt hier deshalb eine der unterschätzten Chancen für Deutschland.
Wir müssen nicht zwangsläufig versuchen, das Silicon Valley zu kopieren. Wir haben andere Stärken: industrielle Kompetenz, technologische Expertise, etablierte Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter und eine große Zahl von Unternehmen, die bereits heute international erfolgreich sind.
Was wir brauchen, ist die konsequente Verbindung dieser Stärken mit mehr Kundennähe, klareren Produktstrategien, höherer Geschwindigkeit und unternehmerischer Verantwortung für Produkte.
Product Management kann dabei eine zentrale Rolle spielen.
Ein starkes Product Management sorgt dafür, dass aus einer Technologie ein konkreter Kundennutzen wird. Es hilft Unternehmen, ihre Innovationsaktivitäten zu priorisieren, statt möglichst viele Ideen gleichzeitig zu verfolgen. Es verbindet strategische Unternehmensziele mit konkreten Produktentscheidungen und schafft Transparenz darüber, welche Produkte und Märkte tatsächlich zum zukünftigen Wachstum beitragen können.
Gerade im Zusammenhang mit AI wird diese Rolle noch wichtiger werden. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr nur: „Wie können wir AI einsetzen?“ Sie lautet vielmehr: „Wo kann AI für unsere Kunden einen relevanten zusätzlichen Nutzen schaffen und daraus ein neues oder besseres Produkt entstehen?“
Das ist klassische Produktarbeit.
Vom Produktverwalter zum Unternehmer im Unternehmen
Damit Product Management diesen Beitrag leisten kann, müssen Unternehmen allerdings auch die Rahmenbedingungen schaffen.
Ein Produktmanager, der einen großen Teil seiner Zeit mit operativer Produktpflege, Datenmanagement, Sales-Support und internen Sonderprojekten verbringt, wird nur begrenzt strategisch arbeiten können.
Ein Produktmanager mit klarem Verantwortungsbereich, Zugang zu Kunden und Markt, Einfluss auf die Roadmap und der Möglichkeit, gemeinsam mit Entwicklung, Vertrieb, Marketing und anderen Funktionen Entscheidungen zu treffen, kann dagegen erheblichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nehmen.
Das entspricht auch dem Bild, das viele Produktmanager selbst von ihrem Beruf haben. In Gesprächen mit der CAVISIO-Community werden immer wieder die Kombination aus Strategie und Umsetzung, die Nähe zum Kunden, die Gestaltungsmöglichkeiten und die Möglichkeit genannt, mit guten Produkten einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Für mich ist das der Kern des Themas.
Product Management ist dann besonders wertvoll, wenn es nicht als operative Servicefunktion verstanden wird, sondern als unternehmerische Verantwortung für Produkte und Märkte.
Europa muss sich nicht kleiner machen, als es ist
Die BCG-Analyse ist deshalb für mich vor allem eine Mutmach-Studie.
Nicht, weil Europa keine Probleme hätte. Die Studie benennt diese Probleme sehr klar. Bürokratie, digitale Fähigkeiten, Geschwindigkeit und fehlende Offenheit für Kooperationen bleiben wichtige Baustellen.
Aber die Analyse zeigt eben auch, dass Europa über eine beeindruckende Zahl vitaler Unternehmen verfügt. Unternehmen, die sich in schwierigen Zeiten behaupten, investieren, sich verändern und wachsen.
Deutschland ist Teil dieser Geschichte.
Wir haben keinen Grund zur Selbstzufriedenheit. Aber genauso wenig einen Grund, uns permanent kleiner zu reden, als wir sind.
Vielleicht müssen wir unsere Stärken nur besser miteinander verbinden.
- Technologische Kompetenz mit Kundennähe.
- Industrie mit Digitalisierung.
- AI mit konkretem Kundennutzen.
- Strategie mit konsequenter Umsetzung.
- Und Innovation mit professionellem Product Management.
Denn vielleicht ist Deutschlands Problem tatsächlich nicht, dass wir zu wenig Innovation haben.
Vielleicht machen wir aus unserer Innovation nur noch zu selten gute Produkte. Jeder kennt noch die Geschichte mit dem Telefax-Verfahren und der MP3-Komprimierung, die in Deutschland erforscht und von anderen Ländern (Japan / USA) zum kommerziellen Produkt entwickelt wurden.
Wenn das so ist, dann hat Product Management in Deutschland noch einiges vor sich.
Und ich finde: Das ist eine ziemlich gute Nachricht.
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Ich bin Jürgen, Dein Personalberater speziell für das Themenfeld Produktmanagement. Hier teile ich Content rund um diesen schönen Beruf, zu Erfolgsmethoden, Trainings, Weiterbildung und natürlich Karrierechancen.